Khoảng ba năm trở lại đây, hàng loạt chuỗi lớn trên thế giới từ cửa hàng tiện dụng 7Eleven, thức ăn nhanh McDonald’s, đến mặt hàng quần áo như Zara, H&M… đều đồng loạt mở cửa hàng, chi nhánh ở các thành phố lớn tại Việt Nam. Song song với những dấu hiệu tích cực, lại có nhiều “ông lớn” khác phải chật vật tìm chỗ đứng trên thị trường khắc nghiệt, thậm chí buộc phải rút lui như Illy, Burger King, Domino’s Pizza…

Dọc hay ngang?

Theo TS. Nguyễn Tấn Bình, Hiệu trưởng trường Leadman, khái niệm chuỗi xuất phát từ chuỗi cung ứng (supply chain). Một chuỗi có thể được quản trị theo chiều dọc, nghĩa là doanh nghiệp thực hiện tất cả các khâu từ trên xuống dưới, từ đầu vào đến đầu ra như nguyên liệu, sản xuất, cung ứng, dịch vụ, hậu mãi…, như mô hình hoạt động kinh doanh của Vinamilk. Còn các công ty có quy mô nhỏ hơn thường đi theo loại chuỗi thứ hai là theo hàng ngang, trong đó, doanh nghiệp mở hàng loạt những cửa hàng theo cùng một chủ đề (concept) như chuỗi các siêu thị tiện lợi mang tên Vinmart. Chuỗi theo chiều ngang dù ban đầu có thể chưa tạo ra được lợi nhuận lớn, nhưng nó là mô hình hiệu quả giúp doanh nghiệp gia tăng nhận biết thương hiệu và khả năng cạnh tranh trên thị trường, từ đó gia tăng doanh số và lợi nhuận, giảm thiểu rủi ro trong kinh doanh.

Theo mô hình đơn giản nhất, chủ sở hữu chuỗi có nắm giữ thương hiệu, có quyền mở chi nhánh do mình quản lý hoặc bán nhượng quyền thương thiệu ấy cho những người muốn mua. Ở mô hình phức tạp hơn (business format franchising), chủ sở hữu chuỗi không chỉ đơn giản là bán tên tuổi của mình mà còn có vai trò quyết định đối với hàng loạt các yếu tố liên quan như lựa chọn địa điểm cửa hàng, đào tạo đội ngũ, cung cấp nguyên liệu đầu vào, lên kế hoạch marketing, thậm chí là bỏ vốn đầu tư và quản lý dòng tiền.

Đưa doanh nghiệp lên chuỗi sẽ không quá khó khăn nếu người chủ đã hoạch định một kế hoạch mở rộng quy mô bài bản với những mục tiêu thực tiễn. Tuy nhiên, việc “nhân bản” quá nhanh một mô hình kinh doanh đang ăn nên làm ra có thể sẽ khiến doanh nghiệp không thể quản lý chất lượng hệ thống và thậm chí phải đánh đổi cả thương hiệu gốc vốn mất nhiều công sức, tiền bạc để gây dựng, như trường hợp đáng buồn của The Kafe trước đây.

Trên thế giới, tỷ lệ thành công của chuỗi (franchise) thường tương đối cao. Một nghiên cứu của Bộ Thương Mại Hoa Kỳ cho thấy chỉ 5% số doanh nghiệp lên chuỗi thất bại. Cơ quan hỗ trợ doanh nghiệp nhỏ của Hoa Kỳ (U.S. Small Business Administration) đưa ra thống kê năm 2016, các doanh nghiệp dạng chuỗi đóng góp khoảng lợi nhuận lên đến 426 tỷ USD, tương đương với 5,2%, vào GDP của đất nước này. Trong khi đó, báo cáo của Hiệp hội Doanh nghiệp chuỗi Quốc tế (The International Franchise Association) cho thấy số lượng chuỗi doanh nghiệp trên thế giới tăng đều đặn ở mức từ 1,6 đến 1,7% trong hai năm qua. Báo cáo năm 2018 đăng trên tạp chí Forbes của công ty tài chính Sageworks (Hoa Kỳ) cho thấy: nhà hàng, trạm xăng kèm cửa hàng tiện lợi, khách sạn, phòng gym, cơ sở làm đẹp là những ngành nghề kinh doanh đem lại nhiều cơ hội lên chuỗi nhất cho doanh nghiệp.

Thời cơ lên chuỗi?

TS Bình cho rằng việc doanh nghiệp mở chuỗi hoặc nằm trong chiến lược kinh doanh ngay từ đầu, hoặc đó có thể là một ý tưởng “tự nhiên” phát sinh trong quá trình công ty hoạt động. “Nhiều doanh nghiệp chấp nhận lỗ, mở hàng loạt cửa hàng phủ rộng thị trường bởi chiến lược của họ là lên chuỗi để bán lại cho các nhà đầu tư nước ngoài. Ví dụ như những nhà đầu tư chuỗi bán lẻ khi vào thị trường Việt Nam, thay vì phải mất một thời gian dài xây dựng mạng lưới, chuỗi cung ứng hàng hoá và nhận diện thương hiệu…, họ có thể mua lại những chuỗi/thương hiệu có sẵn như vậy. Chúng ta có thể thấy được chiến lược này với cà phê Trung Nguyên, doanh nghiệp có thể được coi là tiên phong trong việc bán cà phê theo chuỗi tại Việt Nam”, ông Bình giải thích.

Bên cạnh đó, cũng có nhiều doanh nghiệp “tình cờ” lên chuỗi, lên chuỗi “thuận tự nhiên” dựa trên những phản ứng tích cực của khách hàng. Kịch bản này thường diễn ra với những cửa hàng gốc mang tính gia đình, nhỏ lẻ. Sau một thời gian hoạt động, họ nhận thấy mình đã có một lượng khách hàng tương đối lớn, thân thiết, trung thành – điều kiện tiên quyết giúp chủ cửa hàng đủ sức mở một, hai hoặc nhiều cửa hàng ở nhiều vị trí khác nhau. Tất nhiên, doanh nghiệp vẫn cần có những khảo sát về thị trường, đối thủ cạnh tranh, xem xét khả năng cung ứng hàng hoá, tiêu chí lựa chọn người mua nhượng quyền là gì… Tuy nhiên, điều cốt lõi là vẫn là ở cửa hàng đầu tiên, nơi mà các doanh nghiệp tập trung mọi nguồn lực để chăm chút cho nó. Theo đó, cửa hàng đầu tiên nên được mở ở vị trí đắc địa và chủ doanh nghiệp cần đầu tư lớn, đảm bảo chất lượng ở mức cao nhất để tạo nhận diện thương hiệu tốt đối với khách hàng. Khi cửa hàng thứ hai được mở, nó cần ở xa so với cửa hàng gốc nhưng vẫn cần đảm bảo tinh thần ban đầu. Người quản lý những cửa hàng tiếp theo cần phải là người đáng tin cậy, tốt nhất là được đào tạo từ chính cửa hàng gốc. Chẳng hạn như một doanh nghiệp mẹ có cửa hàng ban đầu ở khu vực trung tâm, sau khi mở thêm cửa hàng ở khu vực ngoại vi, khách hàng đến thấy người quản lý đã từng làm ở cửa hàng trước, họ cảm thấy tin tưởng ngay. Trong trường hợp doanh nghiệp muốn đi theo mô hình chuỗi nhượng quyền, công ty mẹ cần hỗ trợ về đào tạo nhân lực và triển khai các chương trình marketing, quảng bá để thống nhất với các chi nhánh còn lại trong chuỗi.

Tuy nhiên ông Bình cũng cảnh báo doanh nghiệp không nên mở chuỗi gấp gáp bởi “những thất bại khi lên chuỗi do nóng vội đã có thể nhìn thấy được rồi”, như trường hợp của chuỗi cửa hàng đồ tráng miệng Thái Koh Samui Hut từng làm mưa làm gió một thời ở Hà Nội.

Quá nhanh, quá nguy hiểm

Với 90 triệu dân và tốc độ đô thị hóa cao cùng tầng lớp trung lưu phát triển nhanh chóng, Việt Nam là thị trường béo bở cho doanh nghiệp phát triển chuỗi cửa hàng. Tuy nhiên, nhiều doanh nghiệp lên chuỗi rồi lại cảm thấy đuối sức trong việc quản trị đồng thời nhiều chi nhánh.

Nguyễn Hà Linh từng được tạp chí Forbes vinh danh trên bảng xếp hạng “30 Under 30” năm 2015 dành cho top những nhân vật trẻ nổi bật nhất Việt Nam năm 2015. Hà Linh lúc đó là chủ của hàng loạt chuỗi lớn tại Hà Nội như trung tâm tiếng Anh IBEST, Cộng cà phê và cả hệ thống 5 cửa hàng Koh Samui, đều nằm trên những con phố đắc địa ở Thủ đô. Tuy nhiên, đến đầu năm 2016, 2 trên 5 quán Koh Samui lớn đã phải đóng cửa. Nguyên nhân chủ yếu được xác định là do chuỗi bành trướng quá nhanh với mục tiêu duy nhất là chiếm lĩnh thị trường trong khi chưa có một định hướng phát triển đường dài, chất lượng không được đảm bảo, không đồng đều giữa các cửa hàng còn người bán nhượng quyền, người mua nhượng quyền và cổ đông lại bất đồng về quan điểm. Công việc kinh doanh gặp nhiều khó khăn khiến cô chủ phải chấp nhận rút gọn lại hệ thống, tập trung làm lại từ đầu với một, hai cửa hàng gốc.

Kinh nghiệm “chinh chiến” với các loại chuỗi khiến Hà Linh nhận rõ rằng việc lên chuỗi không khó, bài toán cần giải là liệu doanh nghiệp có tìm ra công thức quản trị chuỗi đúng đắn hay không. “Ngay từ cửa hàng đầu tiên, nhà quản lý cần tìm ra một công thức riêng bao gồm nhiều yếu tố như cách quản lý, nguồn hàng, nhân sự, đào tạo đến hình ảnh thương hiệu. Việc tìm ra công thức hay hệ thống hoá được mô hình kinh doanh sẽ giúp doanh nghiệp đảm bảo chất lượng đồng đều một cách dễ dàng ở mọi khâu, mọi địa điểm, với mọi cấp”, Hà Linh chia sẻ.

Lên không khó, giữ mới khó…

Quản trị một chuỗi rất khác so với quản trị một cửa hàng đơn lẻ và có nhiều rủi ro nhà quản lý cần lường trước để lên các kịch bản ứng phó linh hoạt.

Rủi ro đầu tiên doanh nghiệp lên chuỗi đó là việc lựa chọn mô hình (concept) chưa thực sự phù hợp. Hình ảnh thương hiệu có thể thức thời, phù hợp ở thời điểm và quy mô nhất định, nhưng lại trở thành rào cản khi doanh nghiệp lớn lên. Theo đó, với bất cứ dự án chuỗi nào, chủ doanh nghiệp cũng cần dành thời gian để thử nghiệm concept, thậm chí là dành thêm một khoảng thời gian sau thử nghiệm để chứng minh concept ấy có bền vững không. “Nếu chạy theo xu hướng, khi xu hướng hết, doanh nghiệp sẽ không có khả năng thay đổi lại concept kịp thời”, Hà Linh cho biết.

Thứ hai, doanh nghiệp theo chuỗi ở Việt Nam hay mắc phải cạm bẫy Cannibalize – “ăn lẫn nhau”. Hiểu một cách đơn giản, đó là khi đó là khi doanh thu cửa hàng này ăn vào doanh thu cửa hàng khác trong cùng một chuỗi. “Nếu chỉ có một chi nhánh, lượng khách hàng của doanh nghiệp là  là 100 nhưng nếu có hai cửa hàng thì lượng khách hàng cho mỗi chi nhánh chỉ là 50. Như vậy, lượng khách hàng không tăng trong khi chi phí hoạt động lại gấp đôi”, ông Bình lý giải.

Thứ ba, các chuỗi tự làm khó mình với hệ thống mặt hàng phức tạp, mà mỗi mặt hàng trên kệ, mỗi món ăn trên thực đơn (menu) lại có một tiêu chuẩn quản lý chất lượng riêng biệt. Vì thế, danh sách mặt hàng của chuỗi cần được cô đọng, chỉ cần đảm bảo những nhu cầu chung hoặc những món khách hàng yêu thích, làm nên tên tuổi của chuỗi (signature products). Ví dụ như menu của chuỗi Highland Coffee ban đầu có đến gần 50 món nhưng nay đã rút lại chỉ còn khoảng 20 loại đồ uống. Các quán cà phê Starbucks ở nước ngoài có thể có menu rất đa dạng, bao gồm cả đồ ăn mặn, nhưng ở Việt Nam, Starbucks chỉ duy trì những danh mục đồ uống cơ bản kèm bánh ngọt để đảm bảo chất lượng thương hiệu.

Và thứ tư chính là yếu tố vùng miền – điểm yếu của nhiều chuỗi quốc tế khi đặt chân đến Việt Nam. “McDonald là chuỗi thức ăn nhanh quốc tế vào Việt Nam chậm nhất nhưng đến nay vẫn chỉ hoạt động rất cầm chừng bởi khách hàng địa phương có quá nhiều sản phẩm thay thế như bánh mỳ, bún, bánh canh…, vốn phù hợp với khẩu vị của họ hơn là hamburger”, ông Bình giải thích.

Doanh nghiệp không nên dựa vào kinh nghiệm của mình ở một thị trường cụ thể mà chủ quan với những thị trường mới. Hà Linh cho rằng cần phải nghiên cứu kỹ tập quán và thói quen tiêu dùng của người địa phương ở các vùng miền khác nhau, thì mô hình kinh doanh mới có thể tồn tại: “Tất nhiên, không phải chuỗi nào cũng có thể thành công ngay từ những ngày đầu. Có thể phải đến năm thứ hai, thứ ba, khi xu hướng tới và thương hiệu đủ thẩm thấu đến người tiêu dùng, chuỗi ấy mới có thể thành công được”.