Bắt nguồn từ Hệ thống Sản xuất Toyota (Toyota Production System – TPS), Lean bao gồm một loạt các công cụ, phương pháp nhằm loại bỏ những lãng phí và bất hợp lý trong quá trình sản xuất và quản trị doanh nghiệp. Khác với một phương pháp khác cũng khá nổi tiếng là Six Sigma do Motorola phát triển, vốn dựa trên mô hình DMAIC (Xác định/Define, Đo lường/Measure, Phân tích/Analyze, Cải thiện/Improve, Kiểm soát/Control) và sử dụng nhiều công cụ thống kê, phù hợp để giải quyết các dự án độc lập, phương pháp tinh gọn cung cấp giải pháp quản lý đầy đủ và toàn diện hơn, và phù hợp với bất cứ ngành kinh doanh nào.

Giá trị gia tăng hay lợi nhuận của doanh nghiệp được tính bằng hiệu số giữa giá bán và giá thành sản phẩm/dịch vụ. Muốn có thêm lợi nhuận, doanh nghiệp hoặc phải tăng giá bán, hoặc giảm giá thành. Tăng giá bán dễ mất khách, còn giảm giá thành lại có thể tăng lợi thế cạnh tranh so với các đối thủ. Dựa trên nguyên tắc này, mục tiêu của phương pháp Lean là liên tục chuyển giao những thứ có giá trị đến khách hàng với chu kỳ sản xuất, cung cấp dịch vụ ngắn gọn, hiệu quả, trong khi vẫn giữ vẹn nguyên chất lượng (dòng giá trị – value flow). Các chủ doanh nghiệp và lãnh đạo phải liên tục truy lùng và loại bỏ tất cả các nguồn lãng phí (waste) được xác định là:

• Sản xuất dư thừa: Tạo ra quá nhiều sản phẩm, dịch vụ so với nhu cầu thực sự của khách hàng và doanh nghiệp. Đây là nguồn lãng phí trầm trọng nhất bởi nó ảnh hưởng trực tiếp đến 6 nguồn còn lại, kéo theo hàng loạt chi phí khác tăng như chi phí lưu kho, chi phí bảo quản, nhân lực, hành chính, thiết bị… Sản xuất dư thừa cũng được hiểu là khi doanh nghiệp thực hiện một lúc rất nhiều hoạt động tiếp thị nhưng rời rạc, không có tầm nhìn, chiến lược rõ ràng, hay thậm chỉ chỉ đơn giản là in tài liệu vượt quá yêu cầu cho cuộc họp…
• Thời gian chờ đợi: Là thời gian công nhân vận hành đứng nhàn rỗi trong khi máy móc đang hoạt động theo chu kỳ định sẵn, hoặc nhân viên không thể tiến hành công việc của mình do lỗi thiết bị, phải chờ hoạt động khác kết thúc, chờ nguyên liệu/tư liệu, chờ sếp duyệt…
• Thời gian, chi phí vận chuyển: Phải di chuyển các bộ phận, sản phẩm một cách không cần thiết do sắp xếp nơi làm việc không hợp lý, chẳng hạn như thay vì đưa đến bước sản xuất tiếp theo thì lại phải chuyển sang lưu kho, thay vì chỉ một bộ phận quản lý tập trung một chỗ cho một tác vụ nhỏ thì lại yêu cầu nhiều cấp độ phê duyệt, ngồi ở nhiều vị trí xa nhau…
• Quy trình xử lý: Là nguồn lãng phí khó xác định nhất do nó thường ẩn trong hoạt động làm việc, giải quyết vấn đề của mỗi cá nhân thường ngày. Ví dụ hai quản lý có thể có hai cách giải quyết vấn đề khác nhau để cho ra cùng một kết quả. Như vậy, cách giải quyết nào phải tốn nhiều thời gian hơn, sử dụng nhiều nguồn lực hơn thì đó là lãng phí như thay vì tiếp thị tự động hoá thì lại thực hiện theo cách thủ công.
• Tồn kho: Khi nguyên liệu, thành phẩm bị tồn kho quá nhiều, hay vật tư văn phòng, phần mềm vi tính mua về không dùng… đồng nghĩa với việc doanh nghiệp đang tắc dòng tiền, vốn có thể dùng để giải quyết những vấn đề quan trọng, cấp thiết hơn. Lưu kho nhiều cũng dẫn đến chi phí thuê mặt bằng, bảo quản, lãng phí do hỏng hóc tăng lên.
• Thừa thao tác: Là những hành động thừa thãi, không tạo ra giá trị gia tăng cho sản phẩm như việc tìm kiếm các công cụ, giấy tờ…, hoặc những cuộc họp vô nghĩa, tham dự các sự kiện mà không có chương trình hành động rõ ràng.
• Sửa sai/Sản phẩm lỗi: Bao gồm sản xuất ra sản phẩm bị lỗi, tiếp thị sai, dán tài liệu sai, thu thập dữ liệu sai… Việc phải đi sửa lại những sản phẩm, dịch vụ làm không đúng trong lần đầu tiên hoặc làm lại những thành phẩm bị lỗi không chỉ gây lãng phí trong sử dụng lao động, máy móc, mà còn làm gián đoạn, đình trệ trong quy trình và làm tăng chi phí sản xuất, vận hành chung.

Nhờ vào việc tuân thủ việc không ngừng tìm kiếm và loại bỏ những nguồn lãng phí này mà trong những năm 80, trái ngược với nền công nghiệp Mỹ đang dần tụt hậu, tập đoàn sản xuất xe hơi của Nhật là Toyota vươn lên mạnh mẽ. Ở thời điểm đó, mỗi năm số xe của Toyota bán ra trên thị trường đều đặn tăng 9-10%, trong khi chất lượng xe lại luôn luôn được cải tiến. Sau hơn hai thập kỷ, Toyota vẫn đang áp dụng triệt để phương pháp TPS/Lean, và được coi là chuẩn mực cho nhiều doanh nghiệp sản xuất khác làm theo.

Đối với quản lý, công cụ này giúp cải thiện chất lượng sản phẩm/dịch vụ, nâng cao năng suất lao động, giảm thủ tục hành chính và áp lực nhân viên, cũng như gắn kết nhân viên và thúc đẩy họ làm việc hơn. Tuy nhiên, để làm đúng (chứ chưa nói đến thành công) phương pháp sản xuất và quản lý tinh gọn lại không phải là điều đơn giản. Trong nghiên cứu công bố năm 2000 của công ty tư vấn LNS Research thực hiện với 500 doanh nghiệp tại Anh, có đến 61% doanh nghiệp được khảo sát cho biết sẽ bắt đầu hoặc có kể hoạch ứng dụng Lean vào sản xuất trong năm 2014, 29% đặt mục tiêu chuyển hẳn sang sản xuất tinh gọn, nhưng lại chỉ có 1/3 dám khẳng định sẽ hoàn toàn cam kết theo mọi nguyên tắc của Lean.

Lean bắt đầu từ đâu?

Muốn tinh gọn, trước hết cần có sự đồng thuận các cấp, các bộ phận trong doanh nghiệp để thay đổi cách tư duy, vận hành sản xuất, cung cấp sản phẩm, dịch vụ kiểu cũ. Lean phải được áp dụng một cách toàn diện và đồng thời, có sự phối-kết hợp giữa nhiều phòng, ban khác nhau bởi nếu không sẽ không đem lại kết quả, thậm chí lại gây lãng phí nguồn lực của doanh nghiệp. Các quản lý trong doanh nghiệp được khuyên là cần xem xét, phân tích và trả lời được tận gốc 3 câu hỏi là:

1. Đâu là giá trị của sản phẩm, dịch vụ mà khác hàng sẵn sàng trả tiền để mua (tìm ra giá trị từ góc nhìn của khách hàng)?
2. Trong cả quy trình sản xuất sản phẩm hoặc tạo ra dịch vụ, đâu là hoạt động thực sự tạo ra giá trị gia tăng, đâu là hoạt động thừa thãi? Bởi theo nghiên cứu năm 2000 của Trung tâm nghiên cứu doanh nghiệp Lean (Lean Enterprise Research Centre) tại Anh, trong các hoạt động của doanh nghiệp, chỉ có 5% thực sự tạo ra giá trị gia tăng, 35% là cần thiết nhưng không tạo ra giá trị gia tăng, và có đến 60% là hoạt động không cần thiết và cũng không tạo ra giá trị gia tăng, có khả năng loại bỏ được.
3. Làm thế nào để liên kết các hoạt động tạo ra giá trị lại thành một quy trình chặt chẽ, liên tục, và được chuẩn hoá, được theo dõi chặt chẽ bởi những KPI, dựa trên từng mục tiêu và nhu cầu thực của doanh nghiệ Hiện nay, có rất nhiều công cụ quản lý giúp doanh nghiệp duy trì việc áp dụng nguyên tắc Lean như 5S, Kanban, Sơ đồ dòng giá trị (Value Stream Mapping)… mà lãnh đạo tổ chức có thể tham khảo.

Sau đó, doanh nghiệp lại quay lại thực hiện quy trình ngay từ đầu: phân tích nguồn lãng phí, định vị hoạt động không cần thiết, cấu trúc lại quy trình hoạt động, cứ thế liên tục và không bao giờ được phép dừng lại. Các nguồn lãng phí rất khó có thể bị triệt tiêu hoàn toàn và đó là lý do khiến doanh nghiệp lúc nào cũng có thể đặt ra cho mình những mục tiêu tinh gọn tiếp theo.

Mô hình 4 trụ cột làm nên thành công của việc thực hành Lean trong doanh nghiệp

Vai trò của văn hóa trong nguyên tắc Lean

Ngựa quen đường cũ, tật xấu khỏ bỏ – việc vận động cả một tổ chức, một doanh nghiệp thực hiện cắt giảm, tinh gọn hoá, thay đổi thói quen làm việc cũ, quy trình cũ một cách liên tục, không ngừng nghỉ là một điều rất khó thực hiện nếu không có sự hỗ trợ, đồng hành của văn hoá doanh nghiệp. Trong thực tế, lại có nhiều doanh nghiệp chỉ lựa chọn một vài yếu tố như công cụ hay kế hoạch tinh gọn để thực hiện, xuất phát từ nhận thức chưa đầy đủ rằng Lean sẽ tạo ra cách thức quản lý tổ chức hoàn toàn mới. Nó đòi hỏi sự thay đổi toàn diện của cả hệ thống, bao gồm cả việc thay đổi toàn bộ văn hoá doanh nghiệp.

Văn hoá thực hành Lean là giáo dục cho mọi nhân viên, mọi lãnh đạo nhìn thấy lợi ích của phương pháp này và tự nguyện tuân thủ, thực hiện nó (i), cho họ kỹ năng nhìn thấy những nguồn lãng phí và cách thức loại bỏ (ii), đặt câu hỏi với mọi quy trình, hành động của mình (iii) và liên kết chặt chẽ với các phòng, ban, bộ phận khác để tạo ra dòng công việc hợp nhất, thông suốt (iv).

Để xác lập và thực hiện văn hoá Lean, trước hết doanh nghiệp cần tạo ra một khung văn hoá trong đó quy định rõ những nguyên tắc hành động và cung cách ứng xử áp dụng cho toàn bộ tổ chức (như đặt an toàn lên đầu, giữ gìn vệ sinh nơi làm việc, cam kết trao đổi thông tin hai chiều…), liên kết những quy định này đến các chính sách về nhân sự và chính sách khác của công ty (như tuyển dụng, đánh giá nhân viên, thưởng/phạt…), cũng như thành lập những nguyên tắc về quản trị và điều hành doanh nghiệp (nhà quản lý phải luôn học hỏi, nêu gương, làm mẫu…).

Tiếp theo là đưa khung văn hoá này vào áp dụng thực tế ở mọi cấp từ cá nhân đến nhóm, đội, tập thể. Điều này thường đòi hỏi nhiều năm để triển khai và yêu cầu sự kiên trì, quyết tâm lớn từ phía ban lãnh đạo tổ chức, doanh nghiệp.

Lean hay Six Sigma: tất cả đều vì sự cải tiến

Phương pháp Lean hay Six Sigma tuy có nguồn gốc khác nhau và cách thức tiếp cận vấn đề khác nhau nhưng bản chất đều nhằm mục đích cải thiện năng suất và lợi nhuận. Thậm chí có những doanh nghiệp còn kết hợp Lean, Six Sigma và nhiều phương pháp khác cùng một lúc để tạo ra một cách thức phù hợp nhất với hệ thống tổ chức, vận hành, quy mô và ngành nghề đặc thù của mình.

Và dù là bằng cách nào đi chăng nữa, điều cốt lõi vẫn nằm ở chỗ: Lean hay Six Sigma là một hành trình mà ở đó, điểm đến cuối cùng phải là xây dựng thành công một tổ chức biết học hỏi và không ngừng nỗ lực cải tiến. Và vốn dĩ, sự cải tiến không có điểm dừng nên hành trình thực hiện Lean sẽ không bao giờ dừng lại.

Ông Narvaez hiện đang đảm nhiệm vị trí Giám đốc nhà máy tại công ty TNHH United Pharma Việt Nam và là một người thúc đẩy ứng dụng phương pháp Lean trong sản xuất dược phẩm nhiều năm nay. Trước đó, ông từng giữ chức Giám đốc Sản xuất tại Batex Healthcare (Philippines) và Chuyên viên kỹ thuật về nghiên cứu và phát triển sản xuất tại Bright Future Pharmaceutical Lab. Ltd (Hong Kong, TQ).

Bà Hà có bằng thạc sỹ chuyên ngành Báo chí, Truyền thông và Toàn cầu hóa tại đại học Aarhus (Đan Mạch). Với 10 năm kinh nghiệm làm việc trong lĩnh vực báo chí và marketing, bà Hà hiện đang chịu trách nhiệm sản xuất nội dung cho Tạp chí Doanh Nhân bản in, cũng như các tin bài đa phương tiện trên phiên bản trực tuyến.